如何管理好一个团队？
1、对下属：要造钟，别报时有人问你几点了，假如你然后告诉他时间，那你那就是“报时者”；
如果你说说他到哪里是可以我得到一个时钟，以后这个可以自己看时间，那你那是在帮这个人“造钟”。
【造钟而非报时】，曾是比较知名大厂【惠普】一再推崇备至的人才培养之道。
很多小主管最太容易摔入一种陷阱：自己忙得晕头转向而底下的人无所事事。
的话那就担心部下做不好，要嘛觉着注意培养下属能力太花时间，时总不由得地直接进入“报时者”角色，甚至还会所以倒致系统性错位管理的现象。
到最后再次出现自己①累只剩下半条命、②员工没成长、③事情没做到的“三输”局面。
记好，另外管理者，不要随便员工报时，这又不是那位领导的义务。指引、帮助他们造钟，才是真正对他们共同负责。
2、对目标：目标不合不合理，下属不积极主动
【好的目标一定要抓脸，而且跳一跳可以不够我得到。】
各位来宾可以不回忆下自己带团队的场景，当月底时，团队求实际能够完成业绩距离月初商议的目标只差一点点的时候，每位成员你是不是都劲头十足，就算是老板什么都不说，大家也都会只有努力直线冲刺？
只不过如果我们不好算结果和月初目标差距太大的时候，即便领导在后头拿个小皮鞭催着赶着，大家也没啥动力，老寻思大不了一死下个月从头来过。
所以才我们说一个好的目标，一定是要往上“扯耳朵”，但也不能不能定得太高完不成，只不过是跳一跳是可以够得到的。
3、对工作：要学会什么确立工作跟踪制度
工作安排之后要即将去协助和监督，尽量减少到到最后时间才发现到只成功了50，到那时候以外被动接受没有挽救的机会，给你4个建议。
组建工作跟踪表：最常见的是甘特图，可很清楚地明白了工作的节点。
成立例会制度：像是至多要有团队的周例会，每星期大家把自己的工作进度进行做了汇报，进度落后的要参与原因分析和工作调整。
工作要有闭环：那就是要能学会依靠戴明环（p-d-c-a），每个工作要不断的确认和调整，不能安排之后就不理不问。
仪表盘实时自动禁锢工作进度：用数据可量化成果，今年的目标能完成了多少，一目了然
凭借上面四点都差不多就这个可以行最简形矩阵工作进度跟上来的要求。
以下截图依附我使用的的工具：简道云
4、对任务：积极沟通，尽量避免不必要的资源浪费
一些管理者，肯定不会把任务说得很清楚，更反正员工是否需要明确任务的细节。
这些管理者大多数会说，“最好别让我何况第二遍”“你悟性够不够，不懂我！”。
但他，在日本的一些企业中，情况却截然相反，日本的管理者在再布置任务的时候会说5遍。
第一遍，管理者说：“渡边，麻烦您你帮我做完一件事。”渡边打算先去做。
第二遍，管理者说：“别着急，麻烦你再重复一遍一遍。”渡边重复了一遍。
第三遍，管理者说：“你觉着做这件事的目的是什么？”渡边复述出目的。
第四遍，管理者说：“你都觉得做这件事会遇到什么意外？遇到了什么情况你要向我做了汇报，碰到什么情况你这个可以自己做决定？”渡边说：“如果不是遇到了a情况我向您交待，如果不是碰到b情况我自己能解决。”
第五遍，管理者说：“你也有什么更好的想法和建议吗？”渡边谈谈自己的看法。
沟通是上下行的，螺旋层层推进的、层层递进的。
好的沟通，不但能驱除彼此的隔阂，还能让工作效率提升、事倍功半。
5、对自己：所有的管理者，都务必要搞清自己的价值贡献
【管理者的贡献】来自于判断力和影响力，而非个人上缴的时间长短和埋头实干的程度。管理者必须用技巧增加自己的可主宰一切时间，管理者要要先分清主次，利用现有老总的时间，才能让自己的贡献值和产出值比较大。【上司的贡献】依附于时间和努力，他们的时间管理主要是：自我管理技巧的改进、自制力的提升、自我评价和自我考核的技巧。特别注重在较少的时间里做更多的事情，原则是要做计划、按照计划不能执行。
6、写在最后：团队对一个管理者有重要意义
“钢铁大王”卡内基曾说过：“况且将我所有工厂、设备、市场和资金所有的夺去，但只要你记录我的技术人员和组织人员，4年之后，我将仍旧是‘钢铁大王”。
这句话不单反映了卡内基的自信，也反映了团队对一个管理者的重要意义。强横无比如卡内基者，要想成事的要靠几个“技术人员和组织人员”呢，况且一般的管理者。
而，十分尊重你的团队成员，开路人他们，正激励他们，让他们为自己所用，你才能所向披靡！
如果你觉得本回答对你有用的话，点个好看吧！
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